한도의사 고조 가 중년 여장 시장 진출 을 선포하다

사전에 몇 년 진진진식의 정체효과, 운동 ( 저곡.포위 를 위해 많은 브랜드 의 전략 은 기존 브랜드 의 기초 에 다산점 시장 을 확장 했 다.최근 삼마 복식은 다브랜드 발전 전략을 추진하기 위해 영파 중철 모상지주 유한회사 계획을 계속 추진해 한도의사도 고조로 중노년 여장 진출을 선언했다.바로 < p >

은 하지만, 다브랜드 전략은 일용만으로 효과가 있는 만능약이 아니다.

과거의 사례로 보면 많은 의류 기업의 다브랜드 프로세스가 생각보다 순조롭지 않다.꾸준히 추진하고 있는 것은 다브랜드 전략으로 적자를 초래하는 경우도 있다.업계 관찰자들은 다브랜드 전략 자체에 우세도 있고 구체적인 집행은 계획보다 훨씬 복잡하다고 본다.바로 < p >
사전의 strong `의 두 요소는 대부분 브랜드 전략 < < < strong > 을 배제한다
‘p ’은 최근 몇 년 동안 의류 업계가 갈수록 어려워지고 있으며, 일전 절강산마복식 주식 유한회사가 거자수매매영파중 철무상주식회사 (약칭 중철 모상)의 71%가 업계에서 적지 않은 센세이션을 일으켰다.이번 교역액은 19억 8000억 원에서 22억 6000만 위안 사이로 중국의류업이 되거나 지금까지 최대 합병안이 될 것으로 알려졌다.산마 인수 중 철모상은 다브랜드 발전 전략을 추진하기 위한 것으로 분석됐다.선마는 이미 선마와 바라바라 두 명의 유명 의상 브랜드를 가지고 있어 업무가 성숙해졌다.중철 모상은 중고단 캐주얼 남장에 주로 자리매김한 옷브랜드로 자리매김해 GXG, gxg.jeans 등은 도시 청년 캐주얼 남성의 리더 브랜드다.현재 중고단 캐주얼 남성복 업계는 성장기, 미래 발전 공간이 커서, 중철 모상 수매 중철 모상, 삼마 복식 을 통해 새로운 업무 성장점을 확장하고, 기존 대중 레저 및 아동 비즈니스 기초, 레이아웃 중 고단 업무, 소비자 다원화 수요 만족.바로 < p >
'한풍중 노년 여장'에 있는 씨앗 브랜드를 출시할 계획이다.이 시드 브랜드 목표인들은 45 -55세 여성 소비자, 한도의사 CEO 조영광은 기초 그룹이 구성됐지만 새 브랜드의 이름은 아직 확정되지 않았다.이 중 노년 여장 브랜드를 내놓은 뒤 한도의숙사 여장 목표 소비층은 아동부터 중로년까지 전 연령단계의 무봉을 이루었다.바로 < p >
‘p ’의 조영광은 일찍이 한도의사가 인터넷을 기반한 다브랜드의 운영이 이미 기본 포석을 완성했다고 밝혔다.한풍 패션의 여장 HSTYLE, 한풍 OL 패션 여장 소원, 한풍 빠른 패션 남장 AMH, 한풍 빠른 아동복 미네즈, 유미풍의 패션 여장 niBuns, 동양 복고 (a target ='u blank'http:'http://wwww.sjfzxm.com)'_의디자이너 (((A /a) 브랜드 소울ine, 키 브랜드 발전이 양호하고 미래를 지탱할 수 있다.또 세 가지 시드 브랜드가 입항해 5년 후의 발전을 준비하고 있다.바로 < p >
사전의 의상 업체가 다브랜드 전략을 추천하는 것은 신선한 일이 아니다.지난해 한국브랜드에 초보새가 한국 LG 패션그룹 캐주얼 브랜드 하오즈즈즈스는 국내 시장 10년간 경영권을 사들였다.보희새와 같은 것은 삼나무 의상, 야고르, 늑대, 리랑 등 회사의 다브랜드가 시작된 지 오래다.의류 기업이 다브랜드 전략을 실시하는 것도 부득이하다.양대균 UTA 그룹 회장은 브랜드의 이익이 드러났다고 밝혔다.단 브랜드의 이익에 의존하는 시대는 이미 지나갔고 지금은 여러 브랜드 분담 위험이 필요하다.그 뒤의 논리는 복장 시장의 수요가 갈수록 다양해지고 소비자의 개성 수요가 더욱 왕성해지고, 더 많은 브랜드가 개성화 수요를 충족시켜야 한다. 같은 소득, 직업별로 다른 취미가 있기 때문에 같은 사람도 다른 상태에 처할 수 있다는 것이다.의류 제품에 반영되면 소비자들은 다른 브랜드의 스타일을 만족시켜야 하고, 단일 브랜드는 단일 목표 군체에만 잠겨 있다. 이런 식으로 브랜드가 작게는 일부 시장을 잡을 수밖에 없다.기업의 이익 공간을 확대하기 위해서는, 다른 브랜드가 상응하는 시장을 쟁탈해야 한다.그리고 단일브랜드도 위험에 집중하는 우려가 있다. 만약 이 브랜드가 위기가 생기면 전체 기업이 붕괴되기 때문에 다브랜드화 운영도 위험을 분산시키는 계책 중 하나다.바로 < p >
바로'strong'의 진도가 완만하다,'영약'은 만능이 아니다.
‘p ’은 여러 브랜드의 전략이 뚜렷한 좋은 점이 있지만 이것은 결코 ‘영단약 ’이 아니다.과거 선례로 다브랜드 전략이 실패한 경우도 적지 않다.바로 < p >
‘p ’은 2006년부터 야고르 브랜드가 ‘금표 ’(Mayor Youngor), ‘블루마크 ’(CEO Youngor)와 ‘그린 마크 ’ GY (Green Youngor).그 자리는 ‘금표 ’가 40세에서 55세까지 행정 공무인원을 주체했다. 남표는 35세에서 40세까지 불등한 비즈니스 인원으로 자리매김했다.아고르 측은 일찌감치 세분브랜드를 고려한 바 있다. "젊은 것은 낙찰이다. 양체제가 비교적 고급스러운 금표라고 한다. 시작을 고려할 때 매개 브랜드 뒤에도 YOUNGGGOR을 고려해 야고의 브랜드라는 것을 알고 모두 제거했다"고 말했다.바로 < p >

은 유감스러운 것이 시장에서 인정도가 좋지 않다.

야고그룹이 제공한 자료에 따르면 “2012년 야고르 의류 내판은 약 43억원, 주브랜드 YOUNGGOR은 약 40억원 ”이라며 나머지 네 브랜드의 총 판매 수입은 3억대, 평균 7000여만원이다.바로 < p >
‘p ’은 보스턴이 다른 생생한 사례다.2009년 보스덴 전 자산 강소보스턴 의류 발전 유한회사를 인수, 남성복 업무 분야에 입사하고, 합자회사들이 미국 거리 트렌드 브랜드 로카웨이 (로카웨이어)가 대중화 지역에서 판매를 하고 있다.2011년 초 보스턴은 증자 확장 방식을 통해 ‘모고 ’ 브랜드 56%의 지분과 상하이 란보성 아동용품 51%의 지권을 가지고 캐주얼 룩과 아동복을 확장하는 업무를 확장했다.같은 해 연말 보스턴 은 8.925억 위안의 국내 여장 브랜드 제시 칠성 주식 을 사들여 패션 여장 시장에 진출했다.하지만 빈번히 수매를 하는 것은 보스덴의 다브랜드 전략이 성공이라는 것은 아니다.1년 만에 보스턴은 보스턴이 소지한 모든 란버성 주식을 양도하고 로카웨이의 모든 업무를 중단했다.바로 < p >
‘ p ’은 자체 브랜드 분야에서 2010년 보스턴이 ‘서기기 ’ 여장 프로젝트와 ‘위드라 ’ 고급 남성복 프로젝트를 내놓으며 전자 ‘중고단 패션 여장 ’의 자리와 보스턴 여장, 빙결 여장까지 인수한 제시 브랜드가 모두 중합되어 시장 자원의 경쟁이 불가피하지만, 후자는 보스턴 남성복 고단 제품과 정면 맞붙었다.1더하기 1은 2가 아니라 그 결과는 상전에서도 마이너스다.보스턴에서'사계절화, 다브랜드화, 국제화 및 패딩을 핵심으로 강대 패딩 업무'의 전략 정위를 제시한 이듬해 2012 /2013 재년 실적 에 따르면 회사가 전형 중 여러 가지 문제점이 나타났기 때문에'보스턴 남장'과 인수업'제서여장'을 일회용 고객관계와 상업의 2.56억원, 보스덴 순이익이 전례대비 24.9% 하락했다.이는 여러 브랜드의 전략이 원가를 끌어올리지만 수익은 원가와 일치하지 않는 것으로 나타났다.바로 < p >
사전의 strong ‧ 지난난난에 대해 < < < < 미스 트럼프 < 미스 트럼프 > 의 경험
‘p ’은 수많은 브랜드의 다브랜드 전략이 효율적이지는 않지만, 한도의사 창시자 겸 CEO 조영광이 보기에 의류업체의 다브랜드 전략에 대해 논의할 필요는 없다. 소비자 수요에 근거한 다양성과 하층급의 공통성은 기업이 일정 단계로 발전하고 있는 상황에서 다브랜드의 운영이 필수다.어느 단계에 지나지 않고, 어떤 방식으로 다브랜드를 진행할 것인지 전략 작성자의 지혜가 필요하다.바로 < p >
‘p ’은 만리장성 펀드 의류 업계 연구원 비원옥이 본보 기자와의 인터뷰에서 여러 브랜드의 전략이 어느 정도 우세하지만, 한 브랜드의 운영은 단순한 일이 아니며 제품 성행부터 소비자들에게 수용되며 최소 3년 -5년이 걸린다.기업 자체에 강한 실력을 갖추어야 한다. 모든 기업들이 이런 실력과 부담이 있는 것은 아니다.바로 < p >

은 국제 경험을 보면 상단 저단으로 뻗는 것이 비교적 쉽지만 저단에서 높은 위로 가는 것이 비교적 어렵다고 말했다.

두 사람이 마주하는 시장이 다르기 때문에 소비군체는 다르고 작동도 크게 다르다.소비자 대상도 다르다.트렌디한 패션 브랜드의 가벼운 전환형도 이런 문제에 직면해 브랜드에 대한 불신감을 일으킬 가능성이 높다.성공할 수 있을지, 결국 회사의 운영 능력에 달려 있고, 특이한 요소를 잡을 수 있는지 살펴봐야 한다.바로 < p >

은 또 업계 관계자에 따르면, 다브랜드가 발전하는 과정에서 자원이 분화되는 것은 불가피하다. 이것은 의류 기업이 고려해야 할 문제이다.

자원이 분화되는 것을 우려해 대부분의 의류 기업들이 마음을 아프게 하지 못해 자사 브랜드를 독립시켰다.대부분의 회사들이 브랜드를 하나 더 만들었지만, 제품선부터 마케팅 단말까지, 주브랜드와 구별할 방법이 없다. 첫 마케팅 양끝은 양끝으로 지체될 수도 있다.바로 < p >
‘p ’은 해외 의류 기업의 다브랜드 전략에 비해 국내 브랜드는 아직 아직 결실을 파악하지 못한 것 같다.다브랜드의 길은 반드시 가야 한다. 그러나 어떻게 진정으로 다브랜드를 누릴 수 있는 이윤 증가는 장기적 학습이 필요한 과정이다.바로 < p >