服の市場は結局商品によって話さなければなりません。

以前から卓越したネットで得られた成績と経験によって、陳年はかなり長い時間の内に企業、品類の「規模」に対して異常に強い執着を持っていました。その数年間の国内の服装の電気商業界の情勢と凡人のこの時期の爆発的な成長は更に彼の「規模」に対する成功への自信を固めました。

「凡客の過去のやり方は過度に消費者に迎合することであり、彼らが嫌いであることを恐れている」

陳さんは「私たちは過去のような迎合の仕方が間違っていました。過去に求めすぎました。早く量を求めました。」

数年前、陳年と凡人はこの道理を分かりませんでした。

「昔はプラットフォームを作っていましたが、タイプも種類も全部『規模』に変更されました。だから、すべての動作は『規模』で歩きました。」

陳さんは一般のお客さんの大躍進式の発展を思い出した時、思わず眉を震わせました。

2010年までに、一般のお客様はより低い値上げ率とインターネットを利用して市場を占有していました。陳年当時は市場に対して判断しました。中国の消費時代は間もなく到来し、消費がエスカレートした後は中国ブランドの年代です。上記の消費時代になってから、市場を占有するのは贅沢なブランドと超高価格性能の中国ブランドです。

このような理由から、ユニクロやZARAなどが中国市場に波風を巻き起こすとは考えられませんでした。当初はGAPが中国市場に進出した時には、一般のお客さんとの協力も最終的には、陳年のこのような態度によって解決されなくなりました。

市場を攻略するために、凡人は自然にネット上で製品の種類と戦線、低価格の製品が市場を占領する方式で規模を上げて、短期間でできるだけ多く自分の体量の優位を創造して、新消費時代をリードして、最終的な勝利を勝ち取りたいです。

陳さんは衝動的な人ではなくて、優秀なネットの九死一生を経験しました。最後に成功しました。ネットを持っています。彼はすでに豊富な創業経験を積んでいます。

2009年、彼はまた1人の創業する友達に警告して、きっと会社の発展のスピードを制御して、創業会社はすべて支えて融通がきかないので、餓死することがめったにありません——意味は本当に業務がなくて融通がきかない会社が少ないので、しかし大部分はすべて露店の大きさで死んでしまうので、コストは高すぎて消化できません。

だから、前の段階の凡人の発展速度と戦略が速すぎるかという疑問がある時、彼自身も同じ問題を繰り返し考えています。

しかし、数年連続で会社の業務の発展はずっと彼の一番楽観的な推計に大きく速かったです。これらの強烈な外部信号が繰り返し衝撃を受けて、彼自身も過去に蓄積した知識と経験に対して深い動揺を生みました。

凡人の初期の暴走は、実は中国の生産能力の過剰を背景にしており、ちょうどインターネットが高効率で安価な販売輸出を提供しています。

古い凡人がこの勢いにひそかに合わせて、高速の順風車に乗りました。

2008年から2011年にかけて、凡客誠品の売上高はそれぞれ1.2億元、3億元、12億元、32億元で、4年間で平均的に毎年200%以上の伸びを見せました。

2011年6月までに、資本市場に愛顧され、合計6ラウンドで約4.22億ドルの融資を受けました。

しかし、この低地の出現は中国製造の本質的な解決策ではなく、この低地が急速に埋め尽くされた時に来るべき問題は同じです。

凡客は李寧、百麗などの伝統的な企業の在庫問題を解決するのを助けていると同時に、自分も同じようにこの宿命から抜け出すことができないことを発見しました。

すべての人が生産量をインターネットに投じる時、中国製の在庫はすでにユーザーの消費能力をはるかに上回っている時、凡人は前期に「規模」によって蓄積された優勢はこの時ついにその負担できない重荷になりました。

キャリアの大部分の時間は、陳年を仲間にした凡客副総裁の鐘凱欣と思い出に残ります。最初の数年間、凡客の発展の間に、彼女が凡客の製品を紹介してほしいという人がいます。でも、2010年の後半から2012年までは、会社の規模の拡大と種類の増加に伴って、彼女と彼女の周りの同僚はもう何の提案と答えを出すことができませんでした。

彼女に聞いたら、倉庫の人に聞いてこそ答えられます。

大躍進式の発展は品類の狂気の拡張をもたらし、品類の拡張による結果は絶えず悪化する在庫問題である。

在庫とプラットフォームの巨大な流量を消化するために、凡客電商は自家ブランドからプラットフォームに転換することを試みました。そして李寧、百麗などの第三者ブランドにアクセスしました。ピーク時には、凡客プラットフォームの60%の比重を占めました。

しかし、結果的には満足できませんでした。中国の製造業の不振を背景に、伝統ブランドの品質はお客様の予想通りに優れていません。急増したSKUはかえってお客様のサービス品質が低下し、在庫問題も深刻になりました。

2012年には、一般の人はすでにぶくぶくした会社になり、SKUは一時19万を超えました。

「一般のお客さんが一番難しい年は2012年です。2012年の年末に私たちは自らを救う決心をしました。特別な極端な方法を使いました。何元かのお金を少しずつ損して売っています。一日に何十万円も売ります。ほぼ二ヶ月の間に私たちの在庫問題を解決しました。それは本当に残酷な方法です。

その時はもう我慢できなくなりました。いろいろ考えました。もうこの風呂敷を捨てられないと、いつまでも解けません。」

このすべてはついに陳年に再考させて、そして最後に長い間“規模”に対する執拗さを放棄しました。

過去1年間、タレブの『反脆弱性』（Antifragile）を誰かに紹介したことがある以上、彼が得た最も重要な観点は自分を危険にさらしすぎないことです。

「凡人が多くの種類を作って暴走した時、どの製品にも弱点があります。自分の弱みを見せすぎて、勝手に殴ったら終わりです。」

言い終わると、長々と一息ついた。

2013年春夏から、凡人は大規模な品目削減を開始し、同年、

ダウダ氏は、一般客との資産の分離を完了し、独立した会社になり、従業員の2割以上を削減しました。

非常に悲惨で、ほとんど一度は絶地に陥ったが、この一連の激しいやり方によって、凡人はついに「小」になり、生き残った。

今はSKUは数百しかないです。製品ラインもTシャツ、シャツ、アウトドア、住宅、カーキパンツ、デニムなど6大品目まで精錬しています。従業員もピーク時の1.4万人から300人以上になりました。

同時に、プラットフォームを作る野心を放棄して、凡客ブランドの自営に集中しています。第三者ブランドの凡客エレクトビジネスにおける比重はもう一割も落ちています。

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」と「価値が密接に関係していて、みんながその考えに沿って規模を作っているのは、ブランドの本質から逸脱しているということです。

凡人は規模を求める時、製品という一番本分のことをなくしました。

陳年はこのように繰り返して凡人の当時の結果を返して、“私達の品格は今このように有限で、能力が有限なため、私達が熟考するのではありません。”

しかし、「小」は普通のお客さんのために血を止めただけです。これはこの有機体の緩慢な回復を助けるだけです。市場で血を満たして復活したいなら、まだ足りません。