과거 의 신발 왕 은 실제 대리상 으로 전락하고 있다

규모의 우세로, 백리는 한때 중국'구두왕 '자리에 앉았다.

하지만 시장의 포화와 전기상들이 충격을 받으면서 백려전무승의 규모화 타법은 오히려 시장 변화에 유연하게 대응할 수 있는 제요가 됐다.

올해 3 ~8월, 백리

업무 수입이 5.0% 에서 98.36억 원으로 소매 사이트는 424개로 줄었다.

그러나 자영 신발 업무가 하락한 퇴세와는 반대로 베리 대리 판매하는 운동

업무 수입이 16.1% 에서 95.24억 위안으로, 순수 소매 사이트 95개로 늘었다.

일찍이 신 왕은 실제의 대리상으로 전락하고 있다.

그동안 매장 규모는 백리의 우세였다.

개점에서 가장 미친 2011년, 백리 평균은 매일 2 ~3개의 신점을 열었다.

끊임없이 신점을 개설하고 단말기 수를 확충하고 공백시장을 메우고, 베리는 자본의 힘을 빌리며 동업자들의 성숙한, 성규모 소매 네트워크를 인수한 후에 그것들을 정합시켜 자신의 일부로 만들었다.

부단한 통합과 병합을 통해 백리는 강력한 소매 네트워크를 형성했다.

2011년 말 백리의 신발 종류 업무 정증 소매 사이트수는 1958개에 달한다.

그물점의 개척이 확장됨에 따라 백리의 영업수입도 물가가 높아 매년 50억 위안에 가까운 속도로 상승하고 있다.

인터넷 포인트 성장의 루트로 기업의 순이익 이율은 2008년 12.8%에서 2011년 14.7%에 달했다.

1,000개 정도 늘어난 2013년, 백리의 매수 증가량도 34억원, 순이익률은 12.4%다.

거대한 브랜드 족군으로, 도시 여성 소비자들이 나이부터 가격까지 전방위적으로 덮어씌우며, 이 브랜드 족군들은 100리를 확장하여 연대에 거대한 단말기를 먹었다.

한편 베리그룹은 바이리, 사카투, 천미의 13개 브랜드를 운영하고 있으며, 카트, 기악 등 7개 브랜드를 대리경영한다.

백리는 계열의 많은 브랜드를 통해 매장 중점이나 매장을 개설해 한꺼번에 신발류 지역의 1 /3, 심지어 절반 이상의 면적, 이런 자원에 대한 독점으로 많은 경쟁 상대들이 경쟁 경쟁 경쟁 경쟁 기회를 잃게 된다.

그러나 시장의 포화와 전기상 충격 등 요인에 따라 백리는 과거에 도도한 규모를 확장하고 생산능을 맞춘 우세는 이미 전진로 위의 족쇄가 되었다.

백리기 아래에는 다양한 자사 브랜드를 보유하고 있지만, 평균 브랜드마다 300 ~400개의 새 신발을 출시했으나 무작정 규모를 추구하는 하소연에 이런 제품들은 디자인이 심각해 브랜드에 대한 인식이 모호하고 점성이 떨어지게 된다.

최근 몇 년 동안 시장에서 양호한 패션 슈즈 브랜드 의스Q 를 살펴보면 제품의 정세화 작동에 최선을 다했다.

스큐는 매년 30000여 켤레를 설계해, 중 1800개의 제품을 정선해 시장으로 추진하고, 디자인 코너에서 엄격하게 제품의 관문을 닫는다.

그것은 여자 신발을 패션 액세서리로 포장하여 여자 신발을 재어 이기는 옛길을 뛰어냈다.

2012년과 2013년 베리그룹의 매출 순이율은 각각 13.2%와 12.4%로 떨어졌다.

2014년 매출 순이율이 15.5%로 반등되더라도 대리 운동브랜드와 의류 브랜드의 순이익이 증가하면서 자영업 업무의 증가는 아니다.

바이리는 국내 최대 스포츠 브랜드 대리 판매상으로 나이크 아디다스를 포함한 7개 스포츠, 의상 브랜드를 대리판매한다.

최근 몇 년 동안 스포츠 산업의 번영에 따라, 베리는 나이크, 아디다스 등 스포츠 브랜드 거두들이 가져온 루트 증가 수익을 충분히 누렸다.

올해 3 ~8월, 벨리화 업무는 4.2%에서 67.16억원으로, 운동, 복식 업무 모리는 24.0%에서 42.60억원으로 올랐다.

나이크, 아디다스 위주의 운동, 복식 업무가 이미 베리그룹의 이윤을 차지하고 있다는 뜻이다.

북상연구원의 분석은 운동, 복식 업무가 비교적 높은 속도를 가져올 수 있지만, 이런 업무는 대부분 대리 브랜드보다 자영 브랜드보다 비교적 적은 편이라고 한다.

게다가 베리 대리의 스포츠 품목의 간판인 나이크와 아디다스는 국내 중개업체들이 갈수록 많아지고, 베리는 대리 브랜드 업적에 의존해 전체 업적에 의존하기 어렵다.

이런 증량의 이익이 끝으로 다가오면 백리그룹의 매출 순이율이 떨어지는 것도 시간문제다.

오프라인 하위 업무가 교착 상태에 빠지자 백리의 전환으로 선상에서 힘을 내서 재고 압력을 완화하려고 한다.

2011년 7월, 백리 창설 신발 B2C 사이트 우매망을 설립하여 일련의 전자상전환형 탐색.

2012년 11월 우매망 플랫폼 전략 추진.

당시 악타와 좋은 악을 사는 등 제3의 구두류 수직전기상으로 발전한 최고기였던 우매망 상위권 이후 백려의 자본과 공급원 우세는 신속하게 구두류 B2C 사이트의 3위를 차지했다.

당시의 전기업체 사운립 대외는 100억 위안의 독립 상가를 대대적으로 발전시켜 업계를 놀라게 하는 행동: 온라인 상에서 백리기 아래의 신발을 독점하고 다른 신발류 B2C 사이트의 상품을 차단하겠다고 발표했다.

동업의 전환율에 따라 2013년 우매망 11억 위안의 매출을 마치고 국내 최대의 신발류 전기 플랫폼이 됐다.

같은 해 우매망 은 패션 쇼핑몰 을 우대 로 변경 하 고, 신발 류 의상 종류 를 확장 하 고 DKNY, CK 등 국제 브랜드 를 도입 해 패션 전자상으로 전환 했 다.

{page ubreak}

백리는 우매상가를 통해 자영 구두류 업무를 원활하게 실현시키기 바란다.

소비자들은 온라인에 주문만 하고 선 아래의 문간점에서 발송할 수 있다.

상가를 우매하고 우아한 걸음으로 차츰 그려진 청사진을 볼 때 내부는 큰 인사변동을 겪었다.

우매상정 사장은 사운립과 코오 장소군이 먼저 퇴직하고 있는 이유는 지난 8월부터 시행한 CEO 교직제로 내부 관리 혼란을 초래했다.

유실된 진통을 겪은 후 우매상가는 2014년 여러 차례 개판을 진행했으며 특히 이동단에 최적화, 연간 수정액이 20억원에 달하며 처음으로 손익 균형에 가까워졌다.

올해 사이트에서 발표한'쌍십일 '전보에 따르면, 정오 12시까지 우매상점 및 백리 전주 주문서가 80만 위안을 넘어 거래액이 3억 위안에 육박하며 플랫폼 주문량은 작년 동기보다 40% 증가했다.

우매상가가 2년 동안 발전했지만 수직전상 분야에서 성숙한 상업모델을 개척하지 못했다.

더없이 좋은 즐거움과 함께 신발류 플랫폼의 즐거움과 함께 사는 것은 이미 풍채가 아니었지만, 우매상점의 발전은 여전히 느리다.

이 중 가장 중요한 원인은 백리가 브랜드를 하든 루트를 하는 것이 중요하다.

우대업체 관계자에 따르면 균형선 상선 아래의 루트 충돌을 위해 다른 채널의 상품이 반복되는 것을 피하고, 백리의 많은 신발이 매장 특급금이라 온라인에서 도저히 살 수 없다.

또 가격 혼란을 피하기 위해 백리 같은 제품의 선상 아래 가격이 동일하고, 오래된 상품은 온라인 할인 처리에 집중한다.

백리에겐 전기상 루트는 오랜 기간 동안 단순히 재고 처리된 플랫폼이다.

지난해 10월 실적 발표회에서 백리CEO 는 전업에 대한 직언을 한 바 있다.

백리는 전자상거래를 주도적으로 확장하는 기업이 아니라 우매를 내놓는 것은 경쟁 상대가 전기상선기를 점령당하고 수동적으로 응전하는 것이 사실이다.

백리가 선 위주, 선상 상위 매출 구도를 깨뜨리지 않기로 결정했다.

이런 배경 아래에서 전기상들이 반포선 아래 업무를 기대하는 것은 분명 현실적이지 않다.

올 8월 우매상점은 한국 일부 브랜드와 협력을 선언하고 서울역에 출시해 본격적으로 국경 전상 행렬에 합류했다.

그러나 백려의 선상과 선이 상대적으로 독립된 것은 당초 일체화의 비전을 이루지 못했다.

그러나 바이리는 이미 전기상 채널의 공급원을 조정하기 시작했다.

매장 압력에 시달리고 올 가을부터 백리기 밑의 신발 브랜드는 천고양이 [웨이보] 기함 매장에서 처음으로'2015년 가을 겨울 신상','전문점 동기상 신상 '등의 글자가 등장했다. 가격 면에서도 예전부터 천위안의 작풍을 고쳐 300 ~800위안을 표시했다.

천고양이 플래그숍을 제외하고는 올해'쌍십일 '기간 우매상점도 대량의 신상품을 늘렸고, 그중 서울역도 올해'쌍십일'에 처음으로 합류했다.

각종 전용기 플랫폼이 가져온 다원적인 선택과 해외와 같은 품질 브랜드의 진입에 따라 백려의 제품은 점차 가격대비와 경쟁력을 잃고 있다.

기존 신발류 브랜드의 성장이 완화되자, 베리는 운동과 의상 업무를 통해 새로운 이윤 증가를 추구하고 싶었다.

2013년 8월 100억 달러에 이르는 일본 의류 소매상 바로크 투자.

바로크는 일본의 젊은 여성을 전문적으로 향한 빠른 패션 브랜드 소매상이며, 여기에 모싸, 샐리 등 다양한 브랜드로 90%의 매장이 일본 국내에 위치하고 있다.

시장에서 유행하는 한계나 유럽과 유럽의 여장 스타일과는 달리 바로크는 일본의 여장 트렌드를 대표하는 것은 국내 여장 시장에서 독보적이다.

바로크를 인수하는 것은 베리의 국내 의상과 액세서리 시장에 진출하는 장기적인 목표를 달성하고 그 신발을 활용해 브랜드를 일본에서 발전시키는 데 도움이 된다.

일주일 만에 백리와 이탈리아 브랜드 블루노와 인수 협의를 체결해 고단 패션 패션시장에 진출하려고 한다.

백려의 다국적 전략이 이처럼 신속하게 진행되는 것은 그 채널 말권에 대한 자신감에서 비롯됐다.

신세기 (59.16, ‘ 13.22 ’, ‘ 10.90%) ’ 백화점 (59.16%) ’ 로 총 70여 개의 신발 브랜드 중 백리기 아래 브랜드가 13%, 3성 이상의 판매 실적을 기여했다.

백리의 수매한 여장 브랜드는 신발 브랜드의 영향력에 직접적으로 수익을 얻고, 상점 및 임대료에 강세 말권을 가지고 있으며, 이는 백리대판의 다른 의류 브랜드와 유사하다.

이 두 몫의 인수는 백려가 ‘전품종 ’ ‘대소매 ’ 목표를 향해 매진하는 중요한 한 걸음, 글로벌 여장을 직접적인 원인은 실적 스트레스다.

2013년 반년보에 따르면 베리그룹의 수입은 전년 대비 11.1% 증가한 순이익은 전년 대비 3.4% 하락, 고속 성장이 무너지고 있다.

백리 운영 패턴의 핵심은 신점 성장을 통해 업적을 늘려 새로운 품목 대체로 새로운 채널을 늘리는 데 있다.

자영 구두류 업무의 규모가 위태로워졌을 때 세계적으로 외연식 성장에 의존하는 첫 반응을 보이고 있다.

그러나 거시경제가 저조해 의상업 경쟁이 치열하고 백려의 구조적 조정 결과는 이상적이지 않다.

2013년 9월, 백리는 12억 8000만 위안을 투자해 용호천지를 인수해 고단남화 시장에 진출하려 했다.

하지만 이번 인수는 외부에서 잘 보지 않는다.

2007년에는 백리가 16억 원으로 강소센다를 인수한 이유다.

한때 국내 남자 신발의 첫 브랜드로 삼드는 1993년부터 시장 점유율이 동행 1위를 차지했으나 경영 등에서 따라가지 않았기 때문에 브랜드 영향력이 점점 약해졌다.

백려의 접수 후 삼달은 여전히 호전되지 않았다.

백리는 여자 신발에 대한 경험이 깊지만 남성화 시장에 대해서는 잘 하지 않는다고 볼 수 있다.

전자상과 다국적 여장을 제외한 백리는 최근 몇 년 동안 서너 선 시장에 진출을 강조하고, 빠른 패션 여성화 브랜드 15mins를 개발해 단말기를 분류했다.

그러나 15mins는 빠른 패션 슈즈 시장의 후계자, 의스Q 등 연간 성장률이 70%에 달하는 브랜드에 비해 브랜드 전략과 제품 혁신적인 면에서도 오랜 시간 공부가 필요하다.

{page ubreak}

사실상 거시경제가 증속되어 제조업의 생산능이 과잉과 전기상들의 충격으로 국내 구두업이 지속되고 있다.

판매 하락, 관점 감원 현상은 백리독유는 아니다.

다프네는 올해 상반기 재보에 따르면 회사의 매출이 동기 대비 13.9% 에서 36.02억원으로 순익이 전년 동기 대비 98.5% 에서 208.70만 위안 (17.30, ‘ 10.00 ’, ‘ 10.00% ’, 올해 상반기 재보에 따르면 회사의 영업 수입이 동기 대비 3.81% 에서 8.45억 위안 (8.45%) 의 이윤이 전년 대비 18.91% 에서 2702.40만원으로 떨어졌다.

국내 구두업 대장의 백리로서 실적이 떨어지는 것은 불가피하다.

모든 것을 다 먹으면 결국 굶어 죽는다

■ 문 /웅, 양서브랜드 창업자

한때'신발왕 '백리, 소매시장 구조의 부단한 조정에 따라 내리막길을 걷고 있는데, 백리는 변형 과정 중 여러 가지 표현을 통해 속담: 배가 대두난을 겪고 있다.

사실 백리가 오늘의 강호지위를 성사시키는 것은 주로 대리상을 합병하여 형성된 것이며, 백리의 성공은 ‘ 총대리 ’ 모드에 성공한 기초를 세우는 것이다.

지금 백리 총대리의 도매의식 도매의식은 주도적 지위를 차지하고 있으며 소매 업무의 정세화에 대한 깊이 발굴은 부족한 것이기 때문에 현재 나이크 아디다스 (Addas) 의 주요 업무를 수행하고 있다.

베리의 대리 브랜드는 연년 강세 성장, 자영 브랜드와 인수 브랜드는 오히려 여전히 매우 좋은 시장표현을 하지 못했으며, 이런 대리 모델은 일정한 위험이 존재하고 있다.

2013년 이탈리아 남자 신발 브랜드 GEOX 는 100리 5년 대리 만료 후 이별을 결정했다.

반면 대리 기간에 백리의 노력을 통해 GEOX 가 국내 시장에 있는 인터넷 점포는 90여개에서 340개로 확장됐다.

콜라보레이션은 100리 5년의 루트가 장기적인 수익을 얻기 어렵다는 것을 의미하며, 분석가 마강으로 말하자면 “소매상이 시장을 크게 키우는 것은 물론 브랜드는 그와 놀지 않는다 ”고 말했다.

과거 백리는 거대한 브랜드 족군으로 수많은 터미널 루트를 잡았다.

그러나 브랜드의 증가에 따라 백리의 제품은 심각한 동질화 문제가 발생했다.

브랜드와 가격의 차이를 제외하고는 다른 차이는 뚜렷하지 않고 제품의 조성은 브랜드 속성을 구현하지 않는다는 것이다.

백리성도 채널 패도 수로.

채널에서 근본적인 변화가 없다면, 백려 미래의 발전은 우려된다.

그 하나, 선상선 아래 전체 채널을 구구할베리기 아래 많은 브랜드들이 탐탐탐선 아래 집집합점점점점도 가빨라인 아래 융합이 필요필요했고, 둘, 백리대부분 채널은 중소상상상상상상상상상매장에 의의의의의의구조가 치열하고, 백리의 채널우우세가 오히려 부담이 되고, 셋, 백리극극적은 거리가게의 성과성과가 부족하지만 몰몰몰도 자신의 브랜드 전시공간을 잃고, 단지 상시장 차원의 전시공간이 너무 잡거거거거거거거거거거거거거거거, 둘 둘 중 대부분은 대중 중 중 중 작은 경경경경경로이에 의거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거다브랜드 집합점이나 단브랜드점은 쇼핑몰에서도 보기 힘들다. 뉴 화이트칼라 (90여)에 대한 소비군에게는 백리가 브랜드 노화 위기에 직면했다.

또 백리는 브랜드 자리에서도 혼란스러웠다.

그동안 시장확장만 하면 많은 문제를 감출 수 있었지만 지금은 소비자들의 날로 이성적으로 불통이다.

정밀화된 관제는 반드시 신흥 소비자에게 탈락될 것이다.

바이리 다음은 진정한 소매 브랜드를 만들고 소매상을 전환하는 것인지, 대리상 전환 루트를 잘 하는 것이다.

이런 전형은 고통스러웠고, 이전의 다중갈등은 아랑곳하지 않을 수 있지만, 이제는 할 수 있도록 해야 하며, 통식을 할 수 없다.

마음을 가라앉히고 자기를 잘 하는 것이 옳은 길이다. 그렇지 않으면 정확한 경로를 찾을 수 없다.