다브랜드 전략이 어떻게 운영하는 것이 문제다

다브랜드 전략은 만전책이 아니다.

과거의 사례로 볼 때, 금백, 삼마, 아고르 등 많은 의류 기업의 많은 브랜드들이 상상 중 순조롭지 않고, 어떤 이는 계속 천천히 추진 중이며, 미루지 못하고 있다.

해외 의류 기업의 다브랜드 전략에 비하면 국내 브랜드의 현재 다브랜드 운영은 여전히 거칠다.

어떻게 진정으로 다브랜드가 가져온 이윤 증가를 즐기는 것은 장기적인 학습이 필요한 과정이다.

“한 브랜드의 운영은 단순한 일이 아니다. 제품 성형부터 출시까지 소비자들에게 받아들여도 최소 3 ~5년이 걸린다. 모든 기업이 그런 실력과 담당이 아니다 ”고 말했다.

산동 서랑복장 지분 유한회사 회장이 오건민에게 말했다.

아고르그룹의 데이터는 2009년 아고르가 다양한 브랜드 전략을 내놓고 미국 HSM 의 중국 지역 대리상, HANP 브랜드를 만들기 위해 일본 설계사와 협력해 GY 브랜드를 운영하고 있다.

하지만 2014년까지 아고르 의류 내판판매 수입은 약 41억원, 주브랜드 YOUNGGOR은 약 38억원, 나머지 브랜드의 총 판매 수입은 3억원 정도다.

"현재 본토의류 업체 레이아웃 다브랜드 전략은 종종 두 가지 방법을 취하고 있으며, 일종의 자주적으로 설계 브랜드, 다른 형태의 의류 브랜드를 인수하는 것이다.

그중

브랜드 문화가 융합하기 어려운 문제가 생기고 자원 분배, 유지력, 고객에 대한 지속적인 추적에 이음되지 않을 것이다.

자창자브랜드는 브랜드가 짧고 문화가 얇아 오래 지속되는 독특한 판매 우세를 형성하기 어렵고 많은 브랜드에 잠수할 수 있다.

심천 시품 의류 유한회사 안휘지사 사장

이 외에도 제품의 위치의 중합과 시장 지역의 구분이 명확하지 않다면 다브랜드 간의 치열한 경쟁을 일으킬 수 있다.

따르다

다브랜드의 운영 경험을 볼 때, 한 브랜드는 고위단에서 저단으로 뻗는 것이 비교적 쉽지만, 저단에서 하이엔드를 가까이하는 것이 비교적 어렵다.

두 사람이 마주하는 시장이 다르기 때문에 운영 방면에도 큰 차이가 있다.

또 다브랜드가 발전하는 과정에서 자원이 분화되는 것은 불가피하다.

이 점, 대부분의 의류 업체들이 아픔을 가라앉히지 못하고, 자사 브랜드를 회사로 독립시킨 것은 일부 회사의 자사 브랜드가 제품선에서 마케팅 단말까지, 주요 브랜드와 구분할 수 없고, 두 가지 지체는 없다.