전자 상거래 전략은 장기 전략이다

상품 공급원, 자금, 인재 등이 우위를 앞세워 혁신적인 입족점을 찾을 수 있을지는 우매망의 최대 도전이다.

온라인에서 1만여 개의 집을 보유하다자영점‘슈즈왕 ’ 백리도 ‘루트 위왕 ’과 ‘다브랜드경영 ’의 사고로 인터넷 판매 실적을 빠르게 증가시켰다.

2011년 7월 15일 백리가 투자한 깃발 아래 신발류 플랫폼형 B2C 우매망으로 1년도 되지 않아 우매망은 현재 일당 7000을 넘어 올해 매출액이 6억원에 가까운 것으로 예상된다.이와 함께 백리는 천양고양이 5개 공식 플래그숍에서도 2012년 백리 전 인터넷 매출 목표가 8억 원에 달할 것으로 예상된다.

전통기업의 전기업체를 상대로 강력한 대풍을 일으킨 것은 백리전자 상무가 최근 1년간의 저조조정을 거쳐 대국으로 다시 살해된 새로운 전략이다.업계에서 주목을 받고 있다. 그리고 우매망 팀: 백리CEO 조수가 여러 해, 신흥 업무를 담당했던 장학군 부담강 우매망 CEO, 전 경동상성 부총재 서레와 범객성 부총재 장소군 우매망 관리팀은 각각 우매망 CMO 와 COO 를 맡았다.

구두류 전자상거래의 수직 분야에서 우수한 품질 상품원, 자금 지원, 인재를 가진 그룹이 신속한 출격 후제공자를 찾을 수 있을까? 더 좋은 창의점을 찾아서 경쟁력을 유지할 수 있을까? 백리의 전자상무는 이런 시련을 받고 있다.

전략적 포석

전자 상무 분야의 경주마구지는 어느 정도 미래 발전의 속도와 높이를 결정했다.

2008년 백리에서는 전자상거래가 전통기업이 반드시 가야 할 경로를 발견했다. 당시 백리 자주 브랜드를 위주로 판매한'타오수망'을 통해 전상대군에 살해했으며 타오보의 공식 기함점, 타오바오와 각 B2C 플랫폼의 분량 체계를 보조했다.그러나 몇 년 동안 전자상업계의 변화를 거쳐 베리회사의 터널전략도 힘차게 되풀이했다.

전체 베리그룹의 전자상거래 새로운 전략은 두 개의 대부분으로 나눌 수 있다.

먼저 독립 B2C.바이리 제품을 더 많이 수용하기 위해 자주브랜드와 대리 브랜드를 포함해 100억 달러의 투자로 구두류 B2C 플랫폼'우매망'을 설립해 현재 1억 달러에 이른다.우매망은 백리 전자운영, 미래는 외부 자본 도입을 배제하지 않고 이곳의 자본은 반드시 회사 운영에 도움이 되는 전략투자자일 뿐 아니라 재무투자만이 아니다.예를 들어 거대한 유량의 투자자나 공급 사슬의 상하류.

두 번째 부분은 천고양이.백리는 천고양이에서 모두 5개의 핵심 플래그숍을 가지고 4 + 1의 운영 패턴을 채택했다.‘4 ’는 각각 여자 신발, 남성화, 운동류 등 다양한 신발을 판매하는 가게 ‘1 ’을 가리킨다. 올해 3월 막 선 우매망을 구입한 천고양이 관방 플래그숍을 가리킨다.이 몇 개 고양이의 가게는 2011년 2억 위안의 매출액이 완성되지 않아 올해는 4억 위안으로 돌아갈 것으로 예상된다.

남녀 신발에서 우매망은 백리기 아래 10개 브랜드의 천연 우세하다.운동화 제품에 대한 대리 브랜드, 백리의 전략은 분매할 수 있지만, 방법은 두 가지뿐인데, 한 가지는 플랫폼 노선으로, 백리의 통일 발송, 두 가지는 직접 구매할 수 있다.사실 이 두 사람 은 가벼운 조건 으로, 나이크, 아디다스 등 대중 분산 채널 에서 뚜렷한 우세 가 없다. 한 방면 은 모두 자기 고객 데이터 아치 인 을 양도하고 싶 고, 한편 각종 자금 사슬 에 긴장 을 하는 B2C 에게는 직접 사재품하는 사람이 적지 않다.이 모든 전략 조정은 백리 전자상들이 현재 거의 분량 업무를 중단하고 있다.

변화무쌍한 전상 환경이 백려의 전기 업체 전략을 끊임없이 조정하는 것을 어렵지 않다.최근 천고양이 관방 플래그점 전략이 이렇다.타오바오는 점차 기계화된 처리 방식으로 소2를 대신해 부정부패를 보이면서 서뢰는 기자에게 브랜드가 있는 큰 상인에게 피해를 주는 것이 오히려 높다.타오바오 가게는 일단 차이가 나면 둘째는 기술에 대한 인사와 한정량을 말한다.이에 따라 유량을 확보하기 위해 중차평가를 줄이고 현재 타오바의 반품률이 우매보다 높다.{page ubreak}

사실 백리전자상들은 기본적으로 천고양이, 천고양이 플래그숍의 목표는 규모와 성장이었던 천고양이는 백리의 모리로 전기상으로 광고를 해야 하는데, 천지를 덮지 않고 영리력이 강하다.그러나 미래에 베리는 타오바오바오 가게가 이익과 손익을 위주로, 더 이상 규모의 성장을 추구하지 않는다고 생각한다.인터넷화를 우매해 인터넷화를 담았기 때문에, 충전 규모에 흙을 확장할 수 있다.천고양이는 우량망의 손실을 보충한다.

만약 극단적인 문제가 닥쳤다면 ： 천고양이, 우매가 다 팔릴 수 있다면 누구를 우선합니까? “ 이 장사는 백리전기상의 미래 때문에 정말 우대적으로 우대 위에 있는 것이다. ” 라고 말했다.서뢰는 커다란 규모의 성장이 어렵다고 직언했다. 이런 상황에서 천고양이점은 어느 이윤율을 보장하고, 우매망을 만들어 규모를 유지하기 위해 새로운 사용자를 얻기 위해 단기의 손실을 참을 수 있기 때문이다.모든 것은 우량매망을 우선으로 한다.

우위의 협동

베리그룹이 움직이기 힘든 강력한 힘은 자주브랜드도 있고 다른 브랜드도 대리할 뿐만 아니라 판매상도 거의 없이 자영 점포의 상업모델이다.여러 해 의 축적 으로 이 회사 는 경로 와 공급 의 강세 자원 을 더 많은 회사 들 을 맞 기 어렵다.

우구망의 양이 비교적 커서 그룹의 공급 사슬의 우위를 빌려 각 그룹의 주문 단계에 들어섰다.예를 들어 백려는 총 10대 구역으로, 신제품 주문회 때, 우매망은 백리전자상들이 11개 구역으로 참여해 연간 구매 계획, 분기 구매 계획을 세울 수 있다."천고양이와 우매는 사실 물건이다. 우리는 어떤 노드 위에서 시스템에서 분리되어 본질적으로 공용창고와 같다.이 효율은 최고다."서뢰설.

웹 사이트에서 백리 자주 브랜드 신발을 우리는 팔리 공급 체인 보급의 메커니즘을 공유했다.그래서 우리도 많이 주문할 필요 없어. 정말 잘 팔릴 때 빨리 가서 주문 좀 해 줄 수 있어."

구두류 제품의 생명 주기는 통상 3 -4개월이다.백려의 이 큰 나무의 우량망에 기대어 이 우세를 실정에 동반했다.이론적으로는 백리 전통선 밑의 보적 메커니즘은 20일까지 할 수 있고 우매망은 1개월가량 늦어도 10여일간 늦어도 상당수 기업에 비해 우세하다.신발의 업종 자체가 선물제라서, 얼마나 주문을 하든, 많은 기업들이 재배할 방법이 없기 때문이다."하지만 우리가 2주간 팔면 어느 스타일이 아주 잘 팔릴 수 있는데, 재배가 필요한지 계산할 수 있다."서뢰에 따르면 현재 백리 자주 브랜드는 SKU 10%가 보완할 것이라고 한다.

선상 업무에 있어서 많은 전통 기업들은 그것을 매각 상품으로 생각하고 재고 판매 경로를 정리한다.우매망은 현재 2만 명의 SKU 가 있는데, 이 중 운동류상품은 5000 -6000개다.베리 자주 브랜드 신발 70 ~80%는 신형, 대리 브랜드 나이크, 아디다스 모두 50%를 넘는 신형 인 이 가운데 두 원인: 나이크, 아디는 대리상, 자주 브랜드 컨트롤력이 그렇게 강하지 않다.또한 나이크, 아디의 제품은 비패션적이며 상대적으로 표준화됐다.“기본적으로 우리는 80%가 신상품이고 나머지 20%, 30%가 특가 활동을 한다.”서뢰설.

많은 전통 기업들이 접촉망에서 당한 가격 체계 충돌은 흔히 볼 수 있지만, 그들은 대부분 중개상과 대리상 사이에서 이익을 고소한다.백리의 자건축 채널 판매업체에 대해서는 그 자체 선 아래 유전자에서 이미 약화된 대리 판매 업무를 통해 선상에서 더 많은 공간을 유용할 수 있다.

이 안에는 구두류 상품의 계절, 지역성이 뚜렷하다는 질문이 하나 있다.5월 초에 동북에서 새 샌들을 올리기 시작했고 화남은 이미 가격을 낮추기 시작했다.그 자체는 전국에서 동일한 가격을 할 수 없다. "우리는 방금 상위했을 때 발송가격대로 갈 것이다."또한 백리 자주브랜드의 특징은 그 자체의 남녀 신발, 각 지역의 화물 중합률이 60% 이상을 넘어서지 않고 우매망은 전국적으로 덮여 있으며, 어느 정도 어려움을 완화시켰다.{page ubreak}

이와 함께 강력한 공급 사슬을 돌려주다백려하다전자상거래는 편리함을 가져왔다.여성화인나이아, 남성화법레노는 벨리의 인터넷 전문 브랜드다.그것들의 모델과 생산은 모두 백리의 전통 공급 사슬이 완료되었으며, 즉, 베리전자상들이 자신이 선출한 후 개량하여 다른 디자인을 만들기 위한 것이다.개관 자체의 원가가 비교적 낮고 품질도 보증이 있지만 더 저렴한 가격으로 시장을 향하여 기존의 가격 체계 제한을 깨게 될 것이다.

어떻게 혁신

전기 상권에는 늘 누군가가 조롱하고, 우매망은 상품, 돈, 사람이 부숴 버리는 것이 아닌가? 단지 백리 자주브랜드를 독점하는 것 하나만으로도 한동안 좋은 콜라, 악타와 같은 구두플랫폼 B2C 로 제형할 수 있다.과연 한 전통 브랜드 기업이 전자상거래를 하는 수준을 어떻게 평가해야 하는가?“이 기업이 전기 업체에 대한 통제력과 이해력을 봐야 할 것 같다 ”고 말했다.서뢰설.

상업세계에서 어떤 기업은 자신의 우세를 충분히 이용하여 경주마권지를 추격하는 데 큰 차이가 없다.하지만 전기강호에서 볼 때 좋은 물건과 자금 배경과 인재가 우세하게 달리고 단기간 내에 가속력을 형성하고 앞을 뛰어넘는 참가자들을 추적하는 것은 결코 좋은 것이 아니다.기업이 중후기에 발전하면 물건이 좋고 돈이 많고 사람이 강해지는 한계 우세는 점차 줄어들게 되므로 기업이 힘을 유지하고 혁신을 요구해야 한다. 더욱 탄탄한 공급사슬과 팀급 운영 인력이 있어야 한다.

처음에는 경험이 있다고 하지만 장사가 크면 우리가 예상할 수 있는 게 아니라 전체적인 도움이 필요합니다.상품도 마찬가지다. 현재 자주브랜드는 35%, 미래의 목표는 대리 브랜드와 자주브랜드를 포함해, 백리의 물건은 35%로 낮았고, 그때는 네가 구비하지 않은 경로브랜드처럼 다른 비백리 브랜드와 구매 협의, 물품 구매 및 판매 예측을 하고 있다.서뢰는 우매망에 직면해야 할 칸이라고 말했다.

우매 내부에서 서뢰와 장소군은 이미 몇 가지 모형을 연마하고 있다.예를 들면, 사용자 소비가치지수, 마케팅 예산 등이 된다.

원가 예측과 통제를 예로 삼다.서뢰는 백판에서 기자에게 우매하는 논리를 보여 주었고, 현재 한 전기 업체의 원가 가장 높았던 것: 마케팅 원가, 물류 원가, 고객 매각 원가, 인력 원가, 인력 원가 등 "B2C 기업이 다른 단계에 있을 때, 이러한 원가 구성은 규모와 손실의 상황에서 어떻게 변해야 하는지를 잘 알고 있다"고 말했다.

각 항목의 원가 대부분은 경험이 많다.이들의 모형은 사장에게 어느 해 이익이 필요한지 조정하고, 합리적인 추산에 따라 이윤이 당년의 매출액이 얼마나 될까?“지금까지 우매는 아직 1년도 안 됐지만 매월 예측과 손익 예측 예측에 달할 수 있다는 점에서 예측이 매우 적다고 믿는다.”서뢰설.

또 다른 일은 소비자 소비가치를 우매하는 지수다.서뢰는 결국 주문서, 매출을 통해 드러났다고 말했다.그러나 본질적으로는 사용자가 주문을 완수하고 매출이 생긴다. 우매내부는 매달 한 사용자표를 만들어 수십 개 지수를 통해 7 -8개 큰 차원을 측정하여 현재의 전략 발전으로 사용자에게 점수를 매긴다.예컨대 사용자의 소비액 최고 주문서는 얼마입니까? 그의 털 이율은 얼마입니까? 그가 쿠폰을 사용한 빈번은 얼마입니까? 이 중 일부는 가점을 가산시켜 감점할 수 있습니다.그러나 이들 사용자를 채점과 정렬을 통해 매월 주문과 판매액의 증감과 사용자의 품질의 고저를 정리할 수 있다.

예를 들어 우매는 현재 35만 명의 사용자가 있으며, 점수를 매긴 뒤 대정렬, 횡좌표 수치에 따라 세로좌표인의 수치 형태로 정태 분포 같은 곡선도를 얻었다.4월 3월보다 3월의 곡선을 오른쪽으로 이동하면 사용자가 증가하는 동시에 사용자의 질도 높아지고 반대로 나타난다.이런 방법은 매달 판촉 방식과 활동 계획에 맞춰 어떤 마케팅 행위의 품질을 잘 예측할 수 있으며 판매 예측에 협조하는 것이다.

사용자 소비 능력, 빈번히 유출에 따라 진정한 내년 판매 예측표를 만들어 각 품목에 대응한다.예를 들어 이 예측에 따라 시장 비용을 더하면 내년의 목표가 10억의 매출을 측정할 수 있는 상황에서 각 품종의 한도로 나눠 주문을 안내할 때 정확률이 더 높을 것이다.서뢰는 이렇게 설명한다.

백리 전자상거래 전략은 장기적인 전략이다.회장은 단기적인 이익을 추구하지 않고 양성을 추구하는 사업이라고 말했다.매출 각도나 전략적 발전 차원에서.현재 우매망 의 학습 원가 는 다른 동업회사 보다 조금 낮지만, 어떻게 제어할 수 있는 상황에서 규모를 추구하고, 백리 는 지속적 인 혁신 실천 을 표현해야 한다전자 상거래이해와 통제력.