아디다스 전 세계 CEO 헤버트: 착오를 두려워하지 않는다

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넥타이를 매지 않고 셔츠 옷깃의 단추는 한산히 풀어져 있고, 다른 스포츠 범을 입어야 할 것 같다. 56세의 헤버트 하이나는 여전히 스포츠 컨트롤을 하고, 그는 주택 근처 숲에서 달리기를 좋아하고 스키 운동도 좋아한다.

이런 상태는 그의 신분에 잘 맞아 —

그는 이 직무를 맡은 지 10년간 글로벌 운동품 정상 회사를 거느리고 최근 110억 유로, 순이익이 3배로 뒤집혔고, 한때 6억 42억 유로에 이른다.

하지만 이 CEO 는 아직 달리고 있다. 방향은 나이키를 뛰어넘어 전 세계에서 가장 큰 스포츠 브랜드가 된다.

그러나 2008년 글로벌 금융위기는 상당한 수준으로 허버트 하이나, 2009년 아디다스 그룹의 매출액은 동기 대비 3.9%, 순이익은 동년대비 61.8%, 중국 시장의 표현도 부진했다. 2008년 올림픽에 앞서 2008년 올림픽을 앞두고 있기 때문이다.

시장 판매에 대한 과대한 예상이 있었기 때문에 2008년 4분기에 경제가 급격히 전진하고 재고가 너무 난감한 상황에 빠졌다. 이후 1년간 재고 재고 처리와 채널 문제를 상당히 많이 썼다.

1년이 지나면 헤버트? 하이나는 2010년 말 새로운 발전 전략을 발표했다. 앞으로 5년간 매출을 45 ~50% 높일 것이라고 밝혔다.

문제는:

이미 바닥을 빠져나갔나? 헤버트 하이나는 어떻게 설명할 것인지 2009년, 왜 철루를 만났을까?

북미시장의 위치를 뒤흔들 수 없는 북미시장은 어떻게 어떻게 출격해야 하는가? 인도와 러시아 시장의 활약이 뛰어난 아디다스는 중국 시장에서 고재고에 부딪혔는데, 2008년 올림픽 전략이 실패했을까?

기자와의 독창적인 대화에서 그는 해명과 동시에 궁금증을 남겼다.

이 중 가장 큰 서스펜스를 5년 동안 아디다스의 전자상거래 매출을 5억 유로로 끌어올리는 데 대해 글로벌 브랜드 소비품 회사를 대표하는'구름 판매 '모델이 아닐까?

기자들: 앞으로 5년간 매출을 45 ~50% 인상할 예정입니다. 어떻게 이런 성장을 이룰까요?

웅심만만한 계획이자 실질적인 것이다.

우리는 기존 투자를 필요로 하지 않는다. 즉, 우리는 세계에서 특히 중국이 신점을 개설한 투자를 바탕으로 추가 투자를 할 필요는 없다. 정상적인 궤도에 따라 운행하면 된다.

기자: 지난 5년 동안 어떤 전략과 방법을 실시하여 미래 발전을 위한 준비를 했습니까?

헤버트 하이나: 기본적으로 소비자의 이상이 되고 싶은 브랜드가 되고 싶은 것은 우리의 근본적인 목표이다. 우리는 끊임없이 신제품을 시장에 투입하고 소비자와 대량 소통하는 등 이 근본적인 목표를 실현할 수 있도록 노력하고 있다.

만약 당신이 우리의 재무보고서를 주목한다면, 당신은 우리가 각지에서 성장을 이루고, 중국, 미국, 유럽, 라틴 아메리카, 우리의 모든 브랜드를 발견할 수 있습니다.

기자: 그러나 우리도 재보에서 2009년 회사의 실적이 크게 하락한 것을 보았는데, 그런 많은 우세와 투자는 왜 그해 작용하지 않았을까?

헤버트 하이나: 2009년 재무 문제를 토론할 때 우리는 매우 신중해야 한다.

만약 화폐가치 요소를 고려하지 않는다면 2009년 회사 사상 가장 성공한 2008년보다 우리는 4% 만 손해를 보았다.

우리 2009년 적자 원인은 화폐 요인에서 왔다.

모든 화폐가 유로화에 대해 대폭 평가절하되기 때문이다.

예를 들어 루브가 유로의 하락폭을 6% 로, 달러, 파운드 등은 대폭 평가절하하고 있다.

인민폐는 소수의 유로에 대한 평가절하되지 않은 화폐 중의 하나이다.

그래서 화폐의 평가절하로 우리는 2009년에 큰 손실을 입었다.

기자: 당신들의 마케팅 체계는 특성이 있습니다. 예를 들면 새로운 부문이 글로벌 직영 판매를 전문적으로 설립해서 어떤 이유로 이 부서를 전문적으로 설립해야 합니까?

헤버트 하이나: 판매 분야에서 현재 3대 부문이 도매 (wholesale), 소매 (retail)와 전자상무 (e -commerce)를 담당하고 있다.

많은 국가들이 정상적인 소매 시스템이 없기 때문에 (retail infrastructure), 예를 들어 러시아, 인도 등과 같은 경우에는 반드시 자신의 상점을 세워야 하며 소비자들이 우리의 제품을 볼 수 있는 기회를 확보해야 한다.

우리는 더욱 전문적인 방식으로 조작하기 위해 전문 부문을 설립했다.

기자: 우리는 지난 9개월 동안

직영 매출이 거의 전체 매출의 증가 속도의 두 배이다.

헤버트 하이나: 앞으로 5년간 직영 매출액을 현재 20억 안팎으로 40억 위안으로 올릴 계획이다.

또한 도매 매출액은 63억 85억 원으로 올릴 계획이다.

전자상거래를 대대적으로 발전시켜 2015년까지 매출액이 현재로부터 5억 위안 가까이 발전할 계획이다.

기자: 글로벌 내의 직영 매출을 실현하는 것은 어떤 도전에 직면합니까?

헤버트 하이나: 인원에 대한 정확한 배치, 선택, 좋은 작업팀을 구성하는 것은 우리가 직면하는 가장 큰 도전이다.

기자: 외부는 당신들의 전자 상거래 전략에 관심이 많습니다.

헤버트 하이나: 2008년 이전에 미국과 유럽에서 소규모 전자 비즈니스 업무를 전개했지만, 매우 전문적인 수준으로 올라가지 않았고 글로벌 전체화의 발전 전략이 결여되어 있다.

기업이 더 광활하고 지속적이고 글로벌 발전전략을 만들어야 한다는 것을 깨닫고 있다.

전자상거래는 새로운 판매 루트이기 때문에 우리는 새로운 인재가 필요해 Christophe 선생을 회사 수석전자 상무관으로 임명했다.

기자: 이전 이사회 내부는 전자 상무 발전 추세를 어떻게 보고 있습니까? 전자 비즈니스의 발전은 지역적 경쟁 구도를 바꾸게 되었는데, 어떤 도전과 기회를 가져왔습니까?

헤버트 하이나: 우선 가장 중요합니다. 우리의 소비자들은 그들의 구매 행위, 품위, 새로운 소비 추세를 분석합니다.

또 소비자 조사 연구도 우리 를 의식 하 고 새 세대 의 젊은 소비자 들 이 점점 인터넷 과 디지털 분야 로 바뀌 기 때문에 우리 는 현재 사이트 광고 방면 에서 대량 투자 를 했 다. 예를 들면

등등

우리의 목표 소비군 인터넷 구매 행위가 갈수록 많아지고, 실체점 구매 행위는 점점 적어지고, 그들이 우리의 상품을 구매할 수 있도록, 우리는 전자 비즈니스 업무를 대대적으로 발전시켜야 한다.

전자상거래에는 두 가지 선택이 있다. 그 하나는 합작도매에 맡기고 둘째는 자기가 한다.

우리는 자신이 할 뿐만 아니라, 선택지와 일부 전문 도매상과 합작할 것을 선택한다.

기자: 제품 공급 체인에 대해 이야기할 수 있을까? 내가 보기에 전자상거래가 직면한 가장 큰 도전은 제품 공급 사슬이다.

헤버트 하이나: 만약 우리가 전자상거래에서 더 큰 발전을 원한다면, 우리는 시장 수요에 더 빨리, 더 좋은 반응을 가져야 한다.

중국에서는 중개상과 소매 파트너들과 긴밀한 연락을 세워 시장데이터를 빨리 얻어 더 빠른 반응을 보이고 있다.

회사 자신의 소매 네트워크에서 직영점과 전자상거래 플랫폼을 막론하고, 우리는 첫 시간에 메시지 피드백을 받을 수 있다.

예를 들어 전자 비즈니스 플랫폼에서 우리는 그날 밤 낮 판매 상황과 데이터를 취득할 수 있으며, 이 데이터를 분석하고 바로 우리의 구매 플랫폼으로 전송해 마땅히 우리의 구매 계획을 조정해야 한다.

기자: 마지막으로 중국 시장을 주목합시다.

우리는 모두 2008년 올림픽 이후 아디다스가 대량의 재고품에 시달리고 있다는 것을 알고 있다. 어떤 원인이 이 이 상황을 조성하였는가? 다시 기획사들이 2008년 올림픽에서 채택한 전략을 다시 검토한 것은 어떤 결정이 부정확하다고 생각하는가?

헤버트 하이나: 실수를 저지르는 것은 피할 수 없는 것이며, 우리도 실수를 저지를 두려워할 것이 없다.

너의 문제로 말하자면, 나는 주로 두 가지 이유가 있다고 생각한다.

첫째, 2008년 올림픽을 앞두고, 중국 모든 것이 급속히 발전하고 있으며, 우리는 매년 약 50%의 성장을 유지하고, 나이크 지평, 우리는 주문 관리의 예매 제도를 추진하고 있으며, 일반적으로 6개월의 판매를 앞당겨, 8월 올림픽이 진행될 때, 우리는 이미 2009년 1분기 주문서에 처해 있으며, 10월 금융위기가 닥쳤을 때, 우리의 제품은 이미 소매 인터넷에 들어갔고, 2009년 판매할 제품도 이미 생산에 들어갔다.

두 번째는 중국인이 올림픽 기간 동안 너무 많은 소비를 했고, 올림픽 이후 소비를 줄이고 금융위기가 이어졌다.

따라서 한편으로는 고객이 소비를 줄이고, 한편으로는 상품을 시장에 투입해 우리의 재고적압을 초래했다.

기자: 우리 는 많은 본토 스포츠 브랜드 를 추적 했다

지난 몇 년 동안의 발전을 기다리면 그들의 재고 압력과 금융위기의 충격은 너보다 작다.

너는 이 현상을 어떻게 생각하느냐?

헤버트 하이나: 이 브랜드들은 중국 현지에서 상품을 생산하는데, 그것들의 생산주기는 우리보다 조금 짧아야 한다.

내 이해에 따르면

재고품이 곤경에 직면하고 있지만, 우리는 이제 거의 이 문제를 벗어났다.

기자: 곤경에서 벗어나 아디다스의 미래 5년 동안 중국의 새로운 발전 전략은 무엇입니까?

헤버트 하이나: 앞으로 5년간 우리는 중국 시장에서 두 자릿수 성장을 위해 노력할 것이다.

한편, 우리는 더 많은 도시에서 주로 2, 3선 도시에서 소매점을 개설할 계획이며, 방식은 직영과 판매상과 협력할 계획이다.

한편, 일선 도시 점포의 매출과 이윤을 더욱 향상시키도록 노력할 것이다.

우리는 브랜드의 확장을 성공적으로 하기를 희망합니다. 물론, 우리의 핵심 업무는 스포츠 경기를 둘러싸고 있습니다.

기자: 미래 5년 중국 일선 도시와 2, 3선 도시 어느 것이 더 중요한가?

헤버트 하이나: 다른 장르의 도시 특성에 따라 전략을 제정할 것이다.

우리 내부 최신 시장 조사 보고서는 앞으로 5년간 중국 2, 3선 도시 소비자의 지배 수입이 끊임없이 높아질 것이며, 우리는 부상의 중산계급 소비자라고 불리고 있다고 밝혔다.

이 회사는 두, 3선 도시의 이윤 증가에 대한 나의 믿음을 지탱했다.